36 Strategeme

MAN TIAN GUO HAI.

1. Den Kaiser täuschen und das Meer überqueren

Der Stratege baut zunächst eine Fassade auf und hält sie so lange aufrecht, bis sie zu
einem vertrauten Bild geworden ist. Nun kann er ungesehen sein Manöver durchführen,
während die Augen aller auf die sichtbare, vertraute Erscheinung gerichtet sind.

Im Stakeholder-Management bedeutet das Strategem, nach Lösungen zu suchen,
Änderungen als solche nicht erkennbar zu machen.

WEI WEI JIU ZHAO.

2. Wei (ein Reich) belagern, um Zhao (ein anderes Reich) zu retten

Das kleine Reich Zhao wurde 354 v. Chr. vom Reich Wei angegriffen und rief das Reich Qi
um Hilfe. Dieses sandte keine Entsatztruppen nach Zhao, sondern griff die ungeschützte
Hauptstadt von Wei an. Wei's Armee musste den Angriff auf Zhao abbrechen und in
Eilmärschen zurückkehren. Die dadurch geschwächte Armee wurde von Qi besiegt.

Im Stakeholder-Management bedeutet das Strategem, sich mit Schwächeren zu verbünden.
Es kann auch dafür stehen, sich mit Motivationen der Starken zu beschäftigen oder "die
Fülle zu meiden" und in die Leere vorzustoßen.

JEI DAO SHA REN.

3. Mit dem Messer eines anderen töten

Im Kampf steht dieses Strategem für den Einsatz von Verbündeten oder Gleichgesinnter
zur Erreichung des Zieles. Der andere kann aber auch ein gedungener Mörder sein.

Im Stakeholder-Management steht das Strategem für den Einsatz eines Verbündeten,
den man dazu motiviert, schwierige Aufgaben zu erledigen.

YI YI DAI LAO.

4. Ausgeruht den erschöpften Feind erwarten

Wer ruht, sammelt Stärke, wer hastet, verausgabt sich und macht Fehler. Wer den Platz
für die Schlacht bestimmt, kann sich vorbereiten, wer in die Schlacht stürmt, muss den
Ort so nehmen, wie ihn der Gegner vorbereitet hat.

Im Stakeholder-Management: Sich ausreichend Zeit für Vorbereitung nehmen und
Handlungen im Vorfeld planen ist stärker als Entscheidungen unter Not zu treffen.

CHEN HUO DA JEI.

5. Eine Feuersbrunst für einen Raub ausnützen

Aus den Schwierigkeiten oder Nöten eines anderen Nutzen ziehen. Das Chaos in den
Reihen des Feindes nutzen, um diesen zu besiegen.

Wer die Menschen um sich herum beobachtet, wird ihre Schwächen und Probleme erfahren.

SHENG DONG JI XI.

6. Im Osten lärmen, im Westen angreifen

Man erzeugt im Krieg beim Gegner den Glauben, an anderer Stelle angreifen zu wollen.
Während der sich dort vorbereitet und seine Truppen verstärkt, muss er an anderer Stelle
die benötigten Ressourcen abziehen, wo dann tatsächlich der Angriff stattfindet.

Ein weiteres Strategem, bei dem es darum geht, die "Fülle" zu meiden und die "Leere"
zu suchen. Man lenkt die Aufmerksamkeit Beteiligter weg vom eigentlichen Ort des
Geschehens.

WU ZHONG SHENG YOU

7. Aus einem Nichts etwas erzeugen

Mit einem Trugbild wird dem Kriegsgegner eigene Stärke vorgegaukelt, wo es keine gibt.
Das Strategem kann auch eingesetzt werden, indem man dem Gegner die tatsächliche
eigene Stärke als Trugbild erscheinen lässt.

Im Stakeholder-Management vor allem eine Warnung: Mancher Elefant könnte aus einer
Mücke gemacht worden sein, manche Person tritt stark auf, ohne es wirklich zu sein.

AN DU CHEN CHANG

8. Heimlich nach Chencang marschieren

Von Liu Bang, dem Begründer der Han-Dynastie (nach der sich die Chinesen heute
als "Han-Chinesen" bezeichnen), war 206 v. Chr. bekannt, dass er einen Feldzug gegen
Osten plante. Als Vorbereitung ließ er einen verbrannten Holzweg durch Berge mühsam
instandsetzen, was seine Gegner in der Sicherheit wog, der Angriff stehe noch nicht
unmittelbar bevor, die Arbeiten dauern noch eine Weile. Tatsächlich nahmen seine
Truppen einen anderen Weg und schlugen den überraschten Feind vernichtend.

Für Stakeholder-Management ist auch dies eine Warnung: Hinter scheinbar einfachem,
unverfänglichem Tun können sich raffinierte Absichten verbergen.

GE AN GUAN HO

9. Das Feuer vom gegenüberliegenden Ufer aus beobachten.

Im Krieg bedeutet dieses Strategem, ruhig und gelassen zuzusehen, wie ein Gegner in
eine Krise gerät oder wie Gegner ihre Zwistigkeiten miteinander austragen, und darauf zu
warten, dass sie sich gegenseitig vernichten.

Auch dieses Strategem kann als Warnung verstanden werden: In Situationen, die von
Wettbewerb oder gar Feindschaft dominiert sind, sich nicht in Krisen aufreiben zu lassen,
die nur dem Wettbewerber oder Gegner nutzen.

XIAO LI CANG DAO

10. Hinter dem Lächeln das Schwert verbergen

Den Kriegsgegner durch Freundlichkeit in Sicherheit wiegen, ihm Unterstützung und
Loyalität zeigen, um ihn im Moment der Schwäche zu überfallen.

Auch dieses Strategem ist als Warnung zu verstehen: Menschen mögen einem
Freundschaft und Hilfe versprechen, aber ihre Motivation kann eine andere sein.

LI DAI TAO JIANG

11. Der Pflaumenbaum verdorrt anstelle des Pfirsichbaums

Im Krieg steht dieses Strategem für die Aufgabe einer weniger wichtigen Stellung
(Pflaumenbaum), um sich dafür auf das Halten der wichtigen konzentrieren zu können.

Im Management von Stakeholdern steht dieses Strategem für das Entwickeln von
Prioritäten: Für die Entscheidung, wann man besser nachgiebig ist, um an anderer
Stelle Festigkeit zu zeigen.

SHUN SHOU QIAN YANG

12. Mit leichter Hand das Schaf wegführen

Diese Kriegslist beinhaltet, jeden Nutzen wahrzunehmen und ständig bereit zu sein,
auch Chancen wahrzunehmen, die sich zufällig ergeben.

Auch in Projekten gibt es ein hohes Maß an Unsicherheiten, das sich in Risiken, aber auch
in oft unerwarteten Gelegenheiten niederschlägt. Das Strategem weist darauf hin, dass auch
ungeplante Möglichkeiten, die sich überraschend ergeben, zum Ziel führen können.

DA CAO JING SHE

13. Auf das Gras schlagen, um die Schlangen aufzuscheuchen

Im Krieg wird oft ein kleiner Angriff durchgeführt, um die Stärke des Gegners zu
ergründen oder diesen in eine günstige Stellung für die eigentliche Schlacht zu bringen.

Stakeholder-Motivationen werden oft durch kleine Provokationen erkennbar, die sie aus einer
Haltung des Nichtstuns herausholen. Überhaupt können kleine, unerwartete Aktionen oft zu
überraschenden Ergebnissen führen.

JIE SHI HUAN HUN

14. Für die Rückkehr der Seele einen Leichnam ausleihen

Dieses Strategem beinhaltet, etwas altes, traditionelles mit neuer Zielsetzung wieder zum
Leben zu erwecken - tatsächlich pflegt das Militär seit jeher seine Traditionen und benennt
beispielsweise seine Kasernen, Schiffe etc. nach erfolgreichen Schlachtenlenkern oder
-schauplätzen. Das Strategem kann aber auch bedeuten, Neues im alten Gewand
erscheinen zu lassen, ihm eine altehrwürdige Weihe zu geben.

Auch gegenüber Stakeholdern kann die Berufung auf Traditionen oder auf allgemein
anerkannte Autoritäten hilfreich sein.

DIAO HU LI SHAN

15. Den Tiger dazu bewegen, die Berge zu verlassen

In den Bergen ist der Tiger mächtig, der Gegner ist es in seinem heimatlichen Gelände.
Im Flachland lässt sich der Tiger umzingeln und besiegen, der Gegner ist auf fremdem
Territorium geschwächt.

Im Umgang mit Stakeholdern - insbesondere ablehnend gesonnenen - kann es hilfreich
zu sein, sich auf bekanntem Gelände zu befinden, beispielsweise bei einem Meeting
Gastgeber oder in der Sache Insider zu sein.

YU QIN GU ZONG

16. Will man etwas fangen, muss man es zunächst loslassen

Es heißt, Mao Tse Tung habe gefangene Guo-Min-Dang-Soldaten und -Offiziere, also
Angehörige seiner republikanischen Gegner, besonders zuvorkommend behandelt, um
sie "umzudrehen" und auf seine Seite zu ziehen oder zumindest zu verhindern, dass
sie erneut gegen seine Soldaten kämpften. Die Unterwanderung der gegnerischen
Truppen durch die von Mao Freigelassenen scheint einen großen Anteil an seinem
Sieg gegen eine weitaus übermächtige Armee gehabt zu haben.

Anderen Freiräume schaffen, ihnen das Gefühl zu geben, sich selbst verwirklichen zu
können, gilt auch heute wieder als Verfahren, Menschen zu motivieren und einzuschwören.

PAO ZHUAN YIN YU

17. Einen Backstein hinwerfen, um einen Jadestein zu erlangen

Das Versprechen eines kleinen Vorteils kann einen Gegner dazu bringen, einem selbst
einen großen Vorteil einzuräumen.

Im Stakeholder-Management steht dieses Strategem dafür, immer etwas zum Handeln
bereit zu halten: Geld, Einfluss oder einen sonstigen Vorteil, mit dem man einen
Stakeholder zur Kooperation motivieren kann.

QIN ZEI QUN WANG

18. Um eine Räuberbande zu fangen, muss man den Anführer fangen

Im Krieg kann es wirkungsvoll sein, die Führung und die Entscheidungskette
des Gegners zu zerstören.

Bei Stakeholdern, die gegen ein Projekt wirken, kann es sinnvoll sein, einen
Anführer zu finden, dem andere folgen. Wenn es gelingt, diesen auf die eigene
Seite zu ziehen, wird der Widerstand zusammenbrechen.

FU DI CHOU XIN

19. Das Brennholz unter dem Kessel wegnehmen

Wer dem Krieg den Grund entzieht, kann ihn vorzeitig beenden oder vermeiden.

Wer den Grund für den Widerstand von Stakeholdern gegen das Projekt beseitigt,
wird den Widerstand beseitigen.

HUN SHUI MO YU

20. In getrübtem Wasser fischen

Im Krieg beinhaltet dieses Strategem, für den Gegner eine unklare Lage zu schaffen
und einen Vorteil aus dessen Verwirrung zu ziehen.

Auch Projektbeteiligte nutzen gelegentlich das Mittel, Chaos und Unklarheit zu stiften,
um den Blick vom wesentlichen abzulenken.

JIN CHAN TUO QIAO

21. Die Zikade entschlüpft ihrer goldglänzenden Hülle

Gemäß diesem Strategem hat die unterirdisch lebende Larve der Zikade (ein Insekt
ähnlich einem Käfer) eine goldglänzende Hülle. Für das oberirdisch lebende erwachsene
Tier ist diese Hülle zu gefährlich, sie streift sie ab und tarnt sich perfekt in braun-grün.
Genauso muss eine Armee im Krieg der Umgebungssituation angepasst sein.

Stakeholder-Management beinhaltet oft ähnliche Metamorphosen. Anpassungen an sich
ändernde Umweltbedingungen.

GUAN MEN ZHUO ZIE

22. Die Tür schließen um die Räuber zu fangen

Man fängt eindringende Plünderer, indem man sie nicht entkommen lässt. Den Feind
lässt man beim Angriff ins Leere laufen, um ihn dann einkesseln zu können.

Stakeholder werden durch klare und eindeutige Vereinbarungen etwa zur Überlassung von
Ressourcen festgelegt.

YUAN JIAO JIN GONG

23. Sich mit dem fernen Feind verbünden, um zunächst den nahen Feind anzugreifen

Ein Kriegsherr, der sich von mehreren Feinden bedroht fühlt, kann sich mit einem fernen
(= weniger gefährlichen) Feind verbünden, um den nahen Feind einzukreisen.

Zu erfolgreichem Stakeholder-Management gehört das Bemühen um Verbündete, die oft
ebenfalls erst in weiterer Entfernung vom Projekt zu finden sind.

JIA DAO FA GUO

24. Einen Weg ausleihen, um (den Staat) Guo anzugreifen

Im Jahr 658 v.Chr. erbat der Staat Jin vom Staat Yu das Recht zum Durchmarsch, um den
Staat Guo anzugreifen. Nach zwei erfolgreichen Feldzügen gegen Guo "bedankte" Jin sich,
indem es mit seinen Soldaten, die sich ohnehin schon in Yu befanden, dieses gleich ebenfalls
vereinnahmte.

Wer Stakeholder managen muss, sollte sich entsprechend vor Menschen hüten, die, wenn
man ihnen den kleinen Finger reicht, die ganze Hand nehmen.

TOU LIANG HUAN ZHU

25. Die Balken stehlen und gegen morsche Pfosten auszutauschen

Betrachter eines Gebäudes, dessen Balken gestohlen und durch morsche Pfosten ersetzt
worden sind, merken den Diebstahl vielleicht nicht - zumindest nicht sofort. Nach der
Annexion Tibets wurde von China eine "autonome Region Tibet" deklariert mit 1,65 Mio.
Menschen auf einer Fläche von 1,2 Mio. km2. Tatsächlich ist Tibet- und somit das Problem
der Unterdrückung - 4mal so groß.

Euphemismen (Schönfärberei) und Verdrehung von Tatsachen sind ein probates Mittel,
Probleme wegzureden. Eine andere Anwendung im Umfeld von Stakeholder-Management
sind in Unternehmen festgelegte Methoden und Verfahren, die von Exekutives pflichtgemäß
angewandt werden, aber letztlich nur sinnentleerte Hüllen darstellen.

JIA CHI BU DIAN

26. Die Akazie schelten, aber auf den Maulbeerbaum zeigen

Die ausladende und schattenspendende Akazie war der Lieblingsbaum der chinesischen
Kaiser. Der Maulbeerbaum ist die Nahrungsgrundlage für die Seidenspinnerraupe und steht
für das einfache, arbeitende Volk. Kritik gegenüber Vorgesetzten brachte ein Soldat oder
Offizier nie direkt vor, sondern indirekt, indem er sich zwar zu gleichen Sachverhalten aber
über andere Personen beschwerte.

Diplomatisches Vorgehen gilt auch im Stakeholder-Management als wichtig.
Insbesondere im Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen, in denen das offene
Wort als "Gesichtsverlust" empfunden werden kann, ist die indirekte Kritik oft angebrachter.

ZHI SANG MA HUAI

27. Den Tölpel spielen ohne den Kopf zu verlieren

Der Feldherr wird unterschätzt und scheint für seinen Feind unfähig, den Kampf zu
gewinnen. Der Gegner lässt vielleicht Zeit verstreichen, die der Feldherr nutzt, um seine
Lage zu verbessern, oder er greift ohne ausreichende Vorbereitung an.

Im Projektalltag finden sich oft Personen, die mit Aussagen wie "das kann ich nicht wissen",
"damit bin ich nicht befasst" oder "damit konnte ich mich noch nicht beschäftigen"
Nichtwissen vorspielen und Verantwortung abschieben. Andererseits kann eine gezieltes
"da stellen wir uns mal dumm..." in einem Meeting ein Weg sein, andere aus der Reserve
zu locken und zu klaren Stellungnahmen bewegen.

SHANG WU CHOU TI

28. Auf das Dach locken, um dann die Leiter wegzuziehen

Ein klassischer Weg im Krieg eine Armee zu besonderer Leistung zu motivieren ist, sie
von Nachschub und Versorgung abzuschneiden. Als der spanische Conquistador Hernán
Cortés 1519 Mexiko erreicht hatte, ließ er seine Schiffe verbrennen, um seinen Gefährten
keine Rückkehr nach Europa zu ermöglichen. In der Folge eroberten und zerstörten diese
mit 500 Mann das Großreich der Azteken mit mehreren Millionen Einwohnern und einem
effizienten Militärsystem.

Definition von Konfigurationen ("Fallback-Lösungen") kann ein wichtiges Element von
Entwicklungsprojekten sein, sichern sie doch den schrittweisen Fortschritt. Unter
bestimmten Bedingungen kann es aber auch motivierend für Mitarbeiter sein, nicht
über diese Sicherheit zu verfügen.

SHU SHANG KAI HUA

29. Auf einem Baum Blumen blühen lassen

Ein (verdorrter) Baum erscheint durch künstliche Blumen gesund. 1941, als der zweite
Weltkrieg den Pazifikraum erreicht hatte, waren die japanischen Zero-Sen-Kampfflugzeuge
von Mitsubishi ihren amerikanischen Gegnern leistungsmäßig haushoch überlegen.
Dies geschah allerdings auf Kosten einer fehlenden Panzerung. Als die Amerikaner
diesen Schwachpunkt durch Zufall entdeckt hatten, gelang es ihnen in kurzer Zeit,
die Lufthoheit an sich zu ziehen.

Kleider machen Leute. Auch "Potemkinsche Dörfer", Fassaden ohne Substanz dahinter,
finden wir im professionellen Umgang mit Menschen immer wieder. Regel: Don't judge a
book by its cover.

FAN KE WEI ZHU

30. Die Rolle des Gastes in die des Gastgebers umkehren

In der chinesischen Kriegstradition wird der Gast oft als der Angreifer interpretiert, der
Gastgeber ist der Angegriffene. 52 v. Chr. Belagerte Gaius Iulius Cäsar die gallische
Festung Alesia, als ein überlegenes gallisches Ersatzheer von rund einer Viertelmillion
Soldaten heranmarschierte. Cäser ließ einen doppelten Befestigungsring ziehen.
Ein innerer Ring um die Bewohner von Alesia an der Flucht zu hindern, den zweiten,
äußeren Ring, um die anrückende gallische Hilfsarmee von Alesia fernzuhalten.
Außerdem ließ er in der Umgebung die Brunnen vergiften. Hunger und Krankheiten
trieben die undisziplinierte Übermacht bald wieder auseinander.

Das Gegenstrategem zu Nr. 15: Auch Verhandlungen auf fremdem Boden können erfolgreich
sein, wenn man sich gut vorbereitet hat und mit Präsentationsmitteln, Unterlagen und
Zahlenmaterial ausgerüstet ist.

MEI REN JI .

31. Das Strategem des schönen Menschen

Meist bedeutet dies, die Wirkung einer Frau einzusetzen, um eine wichtige Persönlichkeit
der gegnerischen Organisation zu beeinflussen. Dazu der chinesische wandernde Sänger
Sima Xiangru (179 - 117 v. Chr.): "Ein Blick - und ganze Städte fallen, ein zweiter Blick -
und Reiche stürzen ein".

In einem allgemeineren Sinn steht das Strategem 31 für Korrumpierung jeder Art.
Wir lehnen dieses Mittel im modernen Stakeholder-Management ab, sollten uns
aber dessen bewusst sein, dass es uns im Alltag immer wieder begegnet.

KONG CHENG JI

32. Das Strategem der leeren Stadt

Im Jahr 228 n. Chr. erwartete Zhuge Liang, Heerführer des Königreichs Shu, mit nur 2.500
Mann in der Stadt Xicheng den Anmarsch von Sima Yi, den Feldherr des Reiches Wei mit
250.000 Mann. Er ließ seine Soldaten abziehen unddie Tore der Stadt weit öffnen. Von den
Mauern aus ließ er den Gegner wissen, er "habekeinen Hinterhalt gelegt und verfüge auch
über keine Soldaten". Sima Yi kannte ZhugeLiang als listenreichen Gegner.
Eine vernichtende Niederlage fürchtend ordnete er den Rückzug an.

Offenheit im Moment der Schwäche - häufig erfolgreich und entwaffnend. Fehler eingestehen
und dafür Verantwortung übernehmen kann entwaffnend wirken. Dem anderen Zeit lassen,
sich zu beschweren und negativen Gefühlen freien Lauf zu lassen kann die Grundlage bilden
zur Lösung von Problemen.

FAN JIAN JI

33. Das Geheimagenten-Strategem / das Strategem des Zwietrachtsäens

Das bekannteste Werk über die Kriegsführung im alten China ist Sun Tzi's "Kunst des
Krieges". Sun Tzi betont dabei die besondere Bedeutung von Geheimagenten und hier
insbesondere den Wert von "umgedrehten" Agenten, also Doppelagenten.

Stakeholder-Management beinhaltet in diesem Zusammenhang die Nutzung der beteiligten
Menschen - Teammitglieder und andere Betroffene - als Informationsquelle.

KU ROU JI

34. Das Strategem der Selbstverletzung

Dies ist eine Technik insbesondere für Geheimagenten: Du richtest dich so her, dass
du wie ein Opfer deines eigenen Volkes aussiehst, um das Mitgefühl und das Vertrauen
deines Gegners zu gewinnen.

Dieses Strategem geht über die Übernahme von Verantwortung in Strategem 32 hinaus.

LIAN HUAN JI

35. Die Strategem-Verkettung

Wenn man sich mit mehreren Feinden auseinandersetzen musst, dann lässt man es
nicht auf Stärke ankommen und konzentriert nicht seinganzes Machtpotential auf eine
einzige Strategie. Im Rahmen einer Gesamtkriegslist führt man dagegen mehrere Pläne
gleichzeitig durch.

Auch im Stakeholder-Management kann die Kombination von Strategemen sinnvoll sein.

ZOU WEI SHANG

36. Das Beste ist wegzulaufen

Wenn du vom Gegner überwältigt wirst, dann kämpfst du nicht. Du ergibst dich, gehst
einen Vergleich ein oder fliehst. Sich ergeben ist vollständige Niederlage, einen Vergleich
eingehen ist eine halbe Niederlage, Flucht ist keine Niederlage. Solange du nicht geschlagen
bist, hast du immer noch die Chance zu gewinnen.

Ein aussichtloses Projekt vorzeitig zu beenden kann ebenfalls die beste Lösung sein -
wenn alle anderen Optionen ausgeschöpft sind oder Kosten und Risiken in keinem
vernünftigen Verhältnis zu den Vorteilen stehen.